피들러의 리더십 상황이론의 개요를 정리하고 리더십 유형의 효율성에 영향을 미치는 상황변수를 각각 설명한 후 피들러 이론이 결론적으로 어떤 의의를 가지고 있는지 정리하시오

소개글

리더십

서론

리더십은 조직의 목표 달성과 구성원의 행동을 연결하는 핵심적인 관리 기능이다. 동일한 조직 자원과 유사한 역량을 가진 구성원으로 이루어진 집단이라도 누가 리더가 되는지, 그리고 리더가 어떤 방식으로 구성원에게 영향력을 행사하는지에 따라 성과와 만족도는 크게 달라질 수 있다. 초기 리더십 연구는 성공적인 리더가 공통적으로 보유한 특성이나 행동을 찾는 데 집중하였다. 그러나 특정한 리더의 특성이나 행동이 모든 조직과 상황에서 동일한 효과를 보이지 않는다는 사실이 축적되면서, 리더십의 효과성을 상황과 연결하여 설명하려는 상황적 접근이 등장하였다.

피들러(Fred E. Fiedler)의 리더십 상황이론은 이러한 상황적 접근을 대표하는 이론이다. 피들러는 “어떤 리더십 유형이 가장 우수한가”라는 질문보다 “어떤 리더십 유형이 어떤 상황에서 가장 효과적인가”라는 질문이 더 중요하다고 보았다. 즉, 리더십 효과성은 리더 개인의 스타일만으로 설명되는 것이 아니라, 리더의 비교적 안정적인 성향과 리더가 처한 상황의 특성이 서로 얼마나 잘 맞는가에 의해 결정된다는 것이다(Fiedler, 1967). 이 관점은 리더십 연구를 보편적인 최선의 방식 탐색에서 ‘적합성(fit)’의 문제로 전환했다는 점에서 중요한 의미를 가진다.

본론

1. 피들러의 리더십 상황이론 개요

피들러의 상황이론은 리더 특성, 상황의 유리성, 그리고 리더와 상황의 적합성이라는 세 요소로 구성된다. 첫째, 리더의 기본적인 리더십 유형은 개인에게 비교적 안정적으로 형성되어 있으며 쉽게 변화하지 않는다고 본다. 둘째, 리더가 직면한 상황이 얼마나 통제 가능하고 유리한지를 판단한다. 셋째, 리더의 유형과 상황의 유리성이 적절히 결합될 때 집단의 성과가 높아진다고 설명한다. 따라서 피들러의 이론은 리더에게 상황에 따라 자신의 행동을 자유롭게 바꾸라고 요구하기보다, 리더에게 적합한 상황을 부여하거나 상황 자체를 조정하는 방법을 강조한다.

이 이론에서 상황의 유리성이란 리더가 집단의 상호작용과 과업 수행 과정에 어느 정도 영향력을 행사하고 결과를 통제할 수 있는지를 의미한다. 리더와 구성원의 관계가 좋고, 수행해야 할 과업이 명확하며, 리더가 보상·평가·승진 등 공식적인 권한을 강하게 보유할수록 리더에게 유리한 상황이 된다. 반대로 구성원과의 신뢰관계가 약하고, 과업이 모호하며, 공식적 권한까지 약하면 리더가 통제하기 어려운 매우 불리한 상황이 형성된다. 피들러는 이러한 상황을 세 가지 상황변수의 결합에 따라 여덟 가지 유형으로 구분하였다(Fiedler & Chemers, 1974).

2. LPC와 리더십 유형

피들러는 리더의 기본 성향을 측정하기 위해 LPC(Least Preferred Co-worker) 척도를 제안하였다. LPC는 ‘가장 함께 일하기 싫었던 동료’를 여러 형용사 척도에 따라 평가하게 하는 방식이다. 예를 들어 유쾌한-불쾌한, 친절한-비친절한, 협조적인-비협조적인 등의 항목에서 가장 선호하지 않는 동료를 어떻게 평가하는지를 살펴본다. 이때 중요한 것은 실제로 그 동료가 어떤 사람이었는지를 평가하는 데 목적이 있는 것이 아니라, 리더가 자신과 잘 맞지 않는 사람을 어떤 관점에서 인식하는지를 통해 리더의 기본적인 동기와 성향을 추론한다는 점이다.

① 낮은 LPC: 과업지향적 리더  낮은 LPC 점수를 보이는 리더는 가장 선호하지 않는 동료를 부정적으로 평가하는 경향이 있으며, 과업을 정확히 완수하고 목표를 달성하는 것을 우선적인 욕구로 본다. 이러한 리더는 업무 목표, 역할, 절차, 책임을 분명하게 정하고 성과 기준을 제시하는 데 강점을 가진다. 관계 형성도 중요하게 생각할 수 있으나, 우선 과업이 일정 수준 완성되어야 관계적 욕구가 중요해진다고 본다.

② 높은 LPC: 관계지향적 리더  높은 LPC 점수를 보이는 리더는 자신과 함께 일하기 어려웠던 동료에게도 비교적 긍정적인 평가를 내리는 편이다. 이들은 구성원 간의 신뢰, 소속감, 협력, 긴장 완화와 같은 대인관계를 중요한 욕구로 간주한다. 구성원의 의견을 경청하고 갈등을 조정하며 팀의 분위기를 안정시키는 데 상대적으로 강점을 보인다. 관계가 안정적으로 형성되면 과업 수행을 위한 동기와 협력을 더욱 잘 이끌어낼 수 있다고 본다.

결론

피들러의 리더십 상황이론은 리더십 효과성을 리더 개인의 스타일과 상황의 유리성 간 적합성의 결과로 설명한다. 리더의 유형은 LPC를 통해 과업지향적 유형과 관계지향적 유형으로 구분되며, 상황의 유리성은 리더-구성원 관계, 과업구조, 직위권력이라는 세 가지 변수로 판단된다. 일반적으로 과업지향적 리더는 매우 유리하거나 매우 불리한 상황에서 효과적이고, 관계지향적 리더는 중간 정도의 상황에서 효과적이라고 본다.
이 이론의 가장 중요한 의의는 “좋은 리더의 정답”을 찾는 대신 “리더와 상황의 적합성”을 강조했다는 데 있다. 조직은 리더의 성향을 이해하고 이에 적합한 직무와 팀을 배치해야 하며, 필요할 경우 구성원과의 관계, 과업의 구조화 수준, 공식적 권한을 조정함으로써 리더십이 효과적으로 발휘될 수 있는 조건을 만들어야 한다. 오늘날의 리더십은 한 사람의 카리스마나 개인 능력만으로 성과를 설명하기 어려운 만큼, 피들러가 제시한 상황적 관점은 여전히 조직관리와 인적자원 배치에 중요한 시사점을 제공한다.

참고문헌

Fiedler, F. E. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York, NY: McGraw-Hill.
Fiedler, F. E., & Chemers, M. M. (1974). Leadership and effective management. Glenview, IL: Scott, Foresman.
Fiedler, F. E., Chemers, M. M., & Mahar, L. (1976). Improving leadership effectiveness: The leader match concept. New York, NY: Wiley.
Peters, L. H., Hartke, D. D., & Pohlmann, J. T. (1985). Fiedler’s contingency model of leadership: An application of the meta-analysis procedure of Schmidt and Hunter. Psychological Bulletin, 97(2), 274–285.
Bright, D. S., & Cortes, A. H. (2019). Principles of management. Houston, TX: OpenStax, Rice University.